亚马逊终于正式登顶全球销售额最高峰。这一迟来三十多年的超越，不仅改写了全球零售行业的格局，更给正身处流量红利消退、消费分级明显困境的中国零售业，带来了深刻的启示与反思——曾经被奉为圭臬的“GMV崇拜”，或许正在迎来终结。

一、王位更迭：30余年博弈，亚马逊终超沃尔玛

2月19日，沃尔玛发布其截至2026年1月31日的年度财报，数据显示，沃尔玛过去12个月的营收为7132亿美元（约4.935万亿元人民币）；而亚马逊在此前发布的2025自然年营收则达到了7169亿美元（约4.960万亿元人民币）。

这约255亿元人民币的微弱差距，是亚马逊创始人杰夫·贝索斯等待了三十余年的结果。从1994年在西雅图车库创办线上书店起步，亚马逊用了三分之一个世纪，终于在“规模”这一衡量企业影响力的终极指标上，超越了统治全球零售业半个世纪的巨头沃尔玛，完成了零售行业的“王位”更迭。

消息传出后，行业评价呈现出极端的两极分化。圣克拉拉大学零售管理研究所执行主任基尔蒂·卡利亚纳姆在接受媒体采访时，将此次超越形容为一场“空洞的胜利”。他认为，亚马逊并非在沃尔玛擅长的“平价百货”赛道上正面击败对手，而是通过云计算（AWS）这一“外挂”，彻底改变了竞赛规则。

财报数据也印证了这一观点：若剥离AWS业务，亚马逊2025年的营收仅为5880亿美元（约4.04万亿元人民币），仍远逊于沃尔玛，可见AWS业务在此次“登顶”中起到了关键作用。

然而，资本市场却给出了截然不同的反馈。在超越沃尔玛的消息尘埃落定后，亚马逊市值维持在2.2万亿美元（约15.1万亿元人民币）高位，约为沃尔玛的两倍多。“营收持平、市值翻倍”的背后，是投资者对两种商业模式的截然不同的判断：亚马逊赚的是数字时代的“基础设施税”，而沃尔玛赚的是物理世界的“贸易差价”。

两位CEO的理念差异，更凸显了两家企业的本质不同。亚马逊现任CEO安迪·贾西（Andy Jassy）将公司定义为“世界最大的初创企业”，推崇一种被称为“WhyQ”的文化，即通过解构底层逻辑来重构行业；而沃尔玛CEO董明伦（Doug McMillon）则将公司定义为一家“并且（And）公司”：既要技术也要人员，既要门店也要电商，走的是“跟随式改良”的路线。

事实上，沃尔玛已经展现了足够的防御韧性。2025财年，沃尔玛美国电商业务同比增长27%，已连续15个季度保持两位数增长；为了向外界释放科技转型的强烈信号，沃尔玛甚至将股票上市地点从纽约证券交易所搬到了纳斯达克。但在营收越过交叉点的那一刻，这种“改良式转型”终究没能阻挡亚马逊带来的“结构性颠覆”。

二、登顶真相：不是线上胜线下，而是基础设施的胜利

复盘亚马逊登顶的过程，会发现这绝非简单的“线上替代线下”，其核心竞争力藏在一套看不见的“基础设施体系”中。亚马逊的“暗线”，是将所有原本属于企业内部的高成本能力，通过标准化剥离，打造成可向全社会“收税”的公共基础设施，这也是它与传统零售商最本质的区别。

亚马逊的核心能力并非包裹数量，而是由AWS、广告和第三方卖家服务组成的“高毛利矩阵”。2025年，AWS贡献了1287亿美元（约8854.6亿元人民币）营收，同比增长24%；更关键的是，AWS以不足20%的营收占比，贡献了亚马逊全公司近六成的运营利润。

这一盈利结构带来了决定性优势：在零售战场上，亚马逊可以长期保持“零利润”甚至“亏损”状态，通过极低的价格和巨量的物流投入，彻底拖垮依赖进销差价的实体同行。这种“高毛利技术业务补贴低毛利零售业务”的模式，是沃尔玛目前最难逾越的鸿沟，也是传统零售商无法复制的核心壁垒。

在“地面战场”的物流端，亚马逊在2025年完成了一次名为“区域化（Regionalization）”的架构转型，贾西坚决地将美国网络拆分为10个相互独立的区域，库存被精准地推送到离消费者最近的末端。这一转型的核心是“预测性库存前置”，利用机器学习算法分析历史订单和消费趋势，提前将高频商品调拨到区域性枢纽仓，使商品在订单生成前就进入待发状态，实现了配送效率的质变。

数据显示，2025年全美Prime会员收到了超过80亿件当日或次日达商品，同比增长40%；而亚马逊的智能技术进一步赋能物流全链路，AI分拣机器人使仓库处理速度提升40%，生成式AI地图系统为配送员提供AR导航，路径规划准确率达92%，构建起一套完全脱离实体店、依靠算法预测和区域分拨的“极速血管网络”。反观沃尔玛，此时仍在利用门店作为前置仓，效率差距一目了然。

更值得注意的是，2025年成为亚马逊的重要分水岭——其“服务性收入”已大幅超过“产品销售收入”。目前，亚马逊来自第三方卖家的服务费（包括佣金、物流费、广告费等）已占总收入的24%，约为1.18万亿元人民币。这意味着，亚马逊已不再是一家传统意义上的“卖货商”，而是一家“通过提供技术、流量和物流服务，让全世界卖东西”的平台。这种模式的扩张边际成本极低，其营收上限也因此彻底摆脱了物理空间的限制。

三、对中国零售的启示：“GMV崇拜”终结，重构核心竞争力

亚马逊超越沃尔玛，对于正身处流量红利消退、消费分级明显的中国零售业而言，提供了极具价值的参照，也标志着中国零售行业长期以来的“GMV崇拜”正式走向终结。

首先，纯粹的买卖规模（GMV）在未来是极其廉价的。长期以来，中国零售商沉溺于通过补贴换取流水的游戏，将GMV作为衡量企业实力的核心指标，但亚马逊的财报清晰地显示，真正的利润源于对供应链的“征税能力”——即通过技术、物流、服务等基础设施，从整个生态中获取稳定收益，而非单纯依靠商品进销差价。

对于阿里巴巴、京东甚至拼多多而言，未来的核心竞争不在于谁能卖出更多的抽纸，而在于谁能建立起像AWS那样的技术溢出能力。如果一家零售商空有千亿流水，却无法产生可货币化的算力、算法或物流底座，那么这种规模在人工智能时代将变得脆弱不堪。亚马逊超越沃尔玛的核心逻辑是“非对称竞争”——用科技公司的利润去打零售公司的市场，中国零售企业如果不能建立起“零售+技术+媒体”的复合盈利模型，仅靠卖货将无法支撑起未来的运营成本。

其次，近场履约能力成为存量竞争的关键。沃尔玛之所以能在营收被超越的同时，依然保持股价翻倍并市值突破1万亿美元，很大程度上源于其在生鲜和必需品领域的“近场统治力”，这主要得益于物理网点与数字化配送的无缝衔接。

这一逻辑在中国市场同样成立：山姆会员店（Sam's Club）通过500个前置仓实现1300亿元人民币销售额的经验，证明了中国消费者的核心诉求已从“全品类选择”转向“极致确定性”。目前，山姆在中国近50%的销售额来自线上，且约80%的订单能在一小时内送达。这意味着，门店不应再是陈列商品的场所，而应成为电商的“区域履约节点”。未来的赢家，一定是在物流后端拥有最高自动化率、且能比对手快15分钟送达的企业，中国的实体超市必须彻底“前置仓化”，将门店内流动的每一个人、每一笔交易转化为可变现的数据资源。

再者，真正的会员制是存量市场的破局点。亚马逊Prime会员96%的续费率，以及山姆在中国付费会员数突破900万，都印证了这一点。反观中国零售市场，目前充斥着各种“付费会员”，但大多只是单纯的“打折卡”，未能提供真正的差异化价值。

亚马逊和山姆的经验显示，真正的会员制需要提供一种“非对称价值”。在人工智能时代，消费者不需要更多的选择，而需要更精准的“筛选”。亚马逊之所以能超越沃尔玛，核心原因之一就是通过算法和Prime体系，把消费者“圈养”在其生态内，使其丧失了比价的动力。中国零售商如果不能建立起基于差异化供应链（如山姆的定制单品）和极致履约的信任，就无法在红利消退的今天获得长期生存权。

四、警惕陷阱：亚马逊的隐忧与中国零售的突围方向

需要清醒认识到，亚马逊在登顶的同时，也正在面临来自中国平台的猛烈包抄。2025年，拼多多旗下Temu在全球跨国电商市场的份额已达24%，字节跳动旗下TikTok Shop也在快速崛起，零售的权力正在向消费者手中的移动设备彻底倾斜。

消费者不再是在固定时间、地点买东西，而是随时随地被一个视频或社交互动所转化。亚马逊之所以会被中国平台撕开裂口，是因为它的基础设施虽然强大但“太重了”，在应对碎片化、冲动型需求时显得不够敏捷。这也给中国零售商提了个醒：未来的竞争是“极致基础设施”与“极致社交发现”的合力，单纯追求重资产投入，或者单纯追求轻量化走量，都无法形成闭环。

未来的零售巨头，必须建立一种“敏捷”的货品组织能力——既能像TikTok那样快速捕捉社交趋势，精准对接消费者的冲动型需求；同时又要具备像亚马逊、山姆那样稳定的基础设施保障，实现高效履约、建立用户信任。

说到底，零售行业从来没有永远的巨头，只有不断进化的基础设施供应商。亚马逊的登顶，本质上是基础设施能力的胜利；而中国零售行业的突围，也必然要跳出“GMV崇拜”的怪圈，聚焦于技术、物流、服务等核心能力的构建。谁能将自己的能力转化为社会的公共服务，谁就能在下一个十年的权力更迭中，拿到属于自己的门票。