2026年的钟声渐近，全国各地豪华酒店的会议厅里，饮料企业的CNY（中国新年）启动大会正上演着统一的繁华：舞台灯光璀璨，音乐激昂澎湃，销售精英们高举酒杯，誓言要在新一年刷新业绩高峰。然而，在这片喧嚣与热血之下，一道无形的阴影始终挥之不去——满仓的旧货如同沉重枷锁，压在每个销售团队的肩头，成为CNY战役中最棘手的攻坚关隘。当空洞的誓师遇上现实的库存压力，饮料行业的新年狂欢，早已暗藏难以言说的隐痛。

一、启动大会：繁华表象下的权责失衡

CNY启动大会的议程，往往是一场自上而下的“指标传递”，却鲜少触及市场的真实困境。公司领导的发言聚焦于财务数据，反复追问销售收入是否达标、利润是否符合预期，至于如何突破瓶颈、化解难题，全凭销售团队自行摸索。对2025年业绩亮眼的大区，要求其忘掉荣誉、再创佳绩；对表现平平的大区，则施压“知耻后勇”，甚至明示CNY开局成绩将直接与新年人事调整挂钩，字字句句都透着业绩至上的压迫感。

市场部推出的营销方案看似周全，PPT上满是新品上市规划、促销活动细则与渠道激励政策，但台下的销售经理们却面无表情。他们心中自有盘算：这些方案与去年相比并无本质突破，面对早已对压货产生抗体的经销商，如何避免“压货即降价”的恶性循环？财务部的报告则进一步加剧了矛盾，一边炫耀着税务筹划带来的利润增长，一边强调费用管控与坏账风险，当PPT打出“坏账率降低0.5%等于增加净利润XXX万元”时，销售区域经理老李只能暗自苦笑。为了美化财务指标，公司大幅降低客户授信，导致终端进货意愿下滑，而面对渠道积压的大量旧货，却始终没有出台系统性处理方案，反而将责任全盘推给经销商与终端，全然不顾一线销售团队与业务员正独自承受旧货带来的客诉、库存压力与业绩损耗。

供应链部门的“配合承诺”也暗藏限制，要求销售提前规划订单、报备特殊需求，这意味着经销商需更早承接货物，而仓库中那些仅剩数月保质期的产品，大概率会被新货挤压，最终沦为过期旧货。当销售总经理宣布新年销售目标时，会场响起的掌声并非源于热情，而是出于职业惯例。所有人都清楚，这些冰冷的数字终将分解到每个区域、每个业务员身上，成了必须扛起的重担——业绩达标，功劳归于公司；业绩不达标，责任全由个人承担，这种权责失衡的氛围，早已为CNY战役埋下隐患。

二、旧货困局：全链条失灵的系统性危机

褪去启动大会的繁华，深夜酒店的茶局上，大区负责人之间的交谈才揭开了行业真相。“我那儿经销商仓库里，还压着7月份的产品，终端根本不肯进，说消费者现在买饮料必看生产日期。”老张点燃一支烟，语气满是无奈。老王的处境更糟：“为了完成去年收官任务，10月份强行压了一批货，结果到货日期竟是8月份的，现在经销商天天催我处理，再不解决，新年的货都没法入库。”老陈则苦笑补充：“我辖区的部分终端，货架上还摆着半年前的产品，业务员贴了促销价签也无人问津，消费者连多看一眼都不愿。”

几位负责人达成共识：旧货问题绝非孤立的点状难题，而是从生产到消费全链条系统性失灵的必然结果。其根源早已渗透到行业运转的各个环节，形成了难以破解的恶性循环。

生产端的盲目排产是源头症结。为了完成月度生产指标、摊薄单位生产成本，生产部门在销售淡季仍维持高负荷生产，导致产品一出厂就沦为“高龄货”，错失最佳销售期。等到CNY销售旺季来临，这些“高龄货”在消费者对生产日期愈发敏感的市场中，早已丧失核心竞争力。

渠道端的信任崩塌加剧了困局。经历过多次压货导致的低价抛货、产品过期损失后，经销商早已摒弃大规模囤货模式，转而采取“小批量、多频次”的订货策略，刻意维持低库存以规避风险。这使得企业依赖的传统压货模式失效，销售目标的达成愈发艰难。

考核机制的偏差则扭曲了业务动作。传统考核过度强调“提货量”，导致部分销售负责人将产品从工厂仓库转移到经销商仓库就视为完成任务，全然不顾产品最终能否触达消费者。更有甚者，为了清理临期旧货，不惜低价供往电商平台，全然无视这种短期行为对价格体系的破坏。

终端与消费端的动力不足则成了压垮骆驼的最后一根稻草。电商冲击下，终端门店饮料销量普遍放缓，店主因“线上价格更低、补货更便捷”而不愿进货；消费者选择增多，购买时愈发看重生产日期，货架上的旧货只能一天天逼近保质期。而企业普遍缺乏完善的旧货处理机制，要么大幅降价促销冲击正常品价格，要么挪用处理预算导致旧货积压过期，形成恶性循环。

值得注意的是，线上低价乱象与旧货困局相互绑定，形成了更大的行业隐患。终端门店从线上采购低价长货龄产品，再线下找业务团队调换，既破坏了品牌价盘，又降低了终端忠诚度，进一步加重了旧货处理负担。而每一起线上低价事件的背后，往往都有渠道与团队的参与，成为行业难以根治的顽疾。

三、突围实践：平衡旧货处理与新年目标的中间路线

启动大会结束后，老李带着满脑子的思考返回辖区，第一时间召集团队开会。农历新年前一个月本是饮料销售的黄金期，但他的团队却面临两难抉择：是全力推广新年礼盒装冲刺业绩，还是优先清理旧货避免更大损失？在反复研讨与预算核算后，团队制定了一套兼顾短期业绩与长期发展的分级解决方案，在CNY战役中找到了突围方向。

分级分类处理，精准管控损失。团队将旧货按保质期分为三类：A类（距保质期3个月以上）通过常规促销活动加速周转，不做回收处理；B类（距保质期1-3个月）加大促销力度，导入特价渠道、社区团购等“下水道”，最大限度减少损失；C类（距保质期不足1个月）申请作为促销赠品，要么用于超市免费赠送提升客情，要么捆绑新品销售拉动动销，避免产品直接过期浪费。

新旧捆绑销售，实现双向赋能。针对核心经销商推出“购旧搭新”政策：客户购买100件旧货可享受专属折扣，同时搭配50件新品发货。这一模式既快速消化了旧货库存，又借助旧货的价格优势推动了新品上市，实现了新旧产品的协同周转。

区域资源调拨，优化库存配置。利用不同区域的销售差异、库存状况与动销速率，开展跨区域协作：一方面协调经销商之间调换不同品项的旧货，匹配区域消费需求；另一方面将高库存客户的旧货分流给动销快的客户，在业绩指标划分、促销资源倾斜上给予接收方补偿，实现库存与资源的合理重构。

透明化管控，强化责任落实。老李将旧货处理配额与资源按区域分配，明确“旧货处理进度”纳入地区经理绩效考核，从仓库库存盘点与市场实地核查两个维度跟踪推进，确保旧货处理不走过场，形成“人人有责任、层层有考核”的管理闭环。

这套务实的方案，让老李的团队在CNY旺季实现了业绩与旧货处理的双重突破。他们深刻意识到：团队信心、终端满意度与经销商合作关系，从不是靠空洞的誓师口号维系，而是源于切实解决问题的能力。真正的赢家，从来不是启动大会上喊得最响的团队，而是能沉下心审视每一个环节、以实干破解难题，实现企业、客户与团队三方共赢的执行者。

四、破局之道：从“转移库存”到“创造动销”的本质变革

基于一线实践与行业交流，老李梳理形成了《饮料长货龄破局之道》，向公司管理层提出了系统性建议。他认为，旧货困局的破解，核心在于跳出“压货转移库存”的短期思维，转向“创造动销、全链协同”的长期主义，从根源上重构行业运转逻辑。

供应链协同规划，从源头遏制旧货产生。推动工厂与销售大区建立常态化联动机制，基于销量数据、市场需求预测制定科学排产计划，以数据驱动替代人工经验判断，合理规划产能与安全库存，严禁无销售计划的盲目生产。同时落实全链条旧货责任制，明确生产、销售、供应链各环节的责任主体，避免出现问题后相互推诿。

搭建数字化预警体系，实现旧货动态管控。借助数字化工具实时监控从工厂到经销商、终端的全链路货龄，自动统计提货量、出货量与库存周转数据。当产品货龄达到预设阈值时，系统自动触发处理机制，要么调往动销快的区域，要么启动定向促销，要么转化为员工福利、渠道赠品，将旧货损失控制在最低范围。

重塑考核导向，倒逼业务动作回归本质。将考核重点从“经销商提货量”转向“终端动销率”，业务员奖金与产品分销量、核心售点铺货率、重点网点SKU覆盖率挂钩，弱化压货指标的权重。同时设定旧货总数与提货总数的合理比率，结合产品货龄、市场差异、季节因素动态调整，对比率过高的团队与市场重点督导整改。

终端动销赋能，精准激活消费需求。通过数字化工具开展消费者促销活动，拉动终端动销；结合进货与动销数据对终端分类分级，设定差异化铺货与库存标准，减少非理性压货；遵循“2-8原则”优化费用投入，将资源向高质量终端倾斜，重点优化产品陈列、锁定冰柜等核心设备，加快优质终端的“冻销”效率，让产品真正流向消费者。

强化线上控价，筑牢价格体系防线。针对线上低价乱象，建立“监测-溯源-追责”的全流程管控机制：借助技术工具全网监控价格，通过区块链等技术实现产品溯源，锁定低价供货客户与参与团队，核查费用来源；依据《反不正当竞争法》《电子商务法》，采取“律师函+平台投诉+内部处罚”的组合拳，设定严苛的团队与客户处罚标准，严惩乱价行为，维护价盘稳定与终端忠诚度。某红酒品牌通过类似管控模式，3个月内违规链接减少92%，渠道满意度提升40%，其经验值得饮料行业借鉴。

轰轰烈烈的CNY战役终将落幕，但饮料行业与旧货的斗争远未结束。这场持久战没有捷径可走，更无奇迹可言，唯有脚踏实地优化每一个环节，恢复团队信心，重塑消费者信任，构建厂商命运共同体，才能打破恶性循环。当行业真正从“以库存为中心”转向“以动销为核心”，从“短期逐利”转向“长期共赢”，饮料企业才能真正迎来属于自己的“新年新开始”。